Quebrar as barreiras internas é o primeiro passo para avançar

As empresas que se tornaram inovadoras ao longo de sua existência exibem algo em comum: essa condição só pode ser alcançada depois de quebradas barreiras internas. Na maioria das vezes, a principal delas é o muro departamental, quando o tema inovação fica restrito a uma diretoria técnica e não se espalha pela organização. Essa é uma realidade que vem mudando nos últimos anos e atinge todas as organizações, independentemente da nacionalidade.

A Pepsico, gigante americana do setor de alimentos e bebidas, dona das marcas Quaker, Toddy, Elma Chips, H2OH e Pepsi, promoveu uma mudança radical há cerca de quatro anos em sua operação no Brasil. O novo modelo de gestão implantado delegou para toda a companhia a responsabilidade pelos processos de inovação, tarefa que estava restrita ao marketing.

De cara, o envolvimento de todos departamentos reduziu custos. "Se as áreas de produção e marketing não conversam, o risco de fazer investimentos desnecessários em equipamentos é grande", diz Sergio Júlio, diretor de P&D da Pepsico. Com as mudanças implantadas, o responsável pela operação na fábrica passou a participar da avaliação de conceito dos produtos.

O modelo de gestão da inovação da Pepsico foi desenvolvido aqui e teve como referência o modelo aplicado na Unilever. A metodologia de análise inclui estágios de decisões. A cada três meses, um comitê executivo que representa alta direção analisa as ideias, seleciona e define o momento de fazer o lançamento. Atualmente existem 150 projetos aguardando na fila.

O Boticário, uma das maiores redes de franquias brasileiras, com quase 3 mil lojas, estruturou seu modelo de gestão da inovação em 2002, com a criação de uma diretoria específica, encarregada de fomentar as atividades em toda a organização. "Nossa estrutura funciona de modo multidisciplinar por meio de comitês de inovação, produtos e investimentos", diz o diretor de pesquisa e inovação, Israel Feferman.

Assim como sua concorrente Natura, O Boticário adota o modelo de inovação aberta. A empresa identifica parceiros para dividir os riscos com pesquisas. Em 2008, a empresa inaugurou, em parceria com a Universidade Positivo, um laboratório de biologia molecular, um espaço aberto para pesquisas sobre o envelhecimento da pele e ingredientes da biodiversidade brasileira.

Com 65% de sua receita proveniente de produtos lançados nos últimos dois anos, O Boticário não adota o modelo pipeline (funil) na etapa de análise e seleção dos projetos de inovação. O sistema é cumulativo e pode se prolongar por mais tempo, sem necessidade de descartar de imediato alguma ideia. Assim, a empresa conseguiu sair na frente e lançar a primeira linha (Active) com base em nanotecnologia, com investimentos de R$ 5 milhões.

Os modelos de gestão da inovação em grandes empresas tendem a ser abertos e globais. O centro de P&D da HP Brasil, do qual participam cerca de 700 profissionais, desenvolve projetos mundiais em parceria com diversas universidades e centros de pesquisa brasileiros. "O Brasil para a HP deixou de ser uma geografia de baixo custo e ganhou importância como parceiro estratégico em condição de igualdade com a Europa", diz Cirano Silveira, diretor da área de pesquisa e desenvolvimento. Segundo ele, uma das áreas onde há mais interação entre os centros de pesquisa do Brasil e dos Estados Unidos é em nanotecnologia.

Edson Pinto de Almeida